中國民營企業(yè)往哪走

    中國民營企業(yè)在過去十年間實現(xiàn)的不斷進階和蓬勃發(fā)展，主要憑借的是企業(yè)家敏銳的商業(yè)觸覺，成功找準(zhǔn)了國內(nèi)外宏觀和行業(yè)機會。此外，企業(yè)家作為民企的精神領(lǐng)袖與直接受益者，其個人的高效執(zhí)行力也推動著企業(yè)迅速成長。具體來看，中國民營企業(yè)的成功既得益于宏觀發(fā)展環(huán)境，也離不開內(nèi)部因素：

　　●乘勢而上：從經(jīng)濟環(huán)境看，中國經(jīng)濟整體上處于高速發(fā)展期，民營企業(yè)憑借著先發(fā)優(yōu)勢和大量釋放的國內(nèi)外需求，順勢而上。首先，中國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)軌過程中，早期市場參與者較少，先行者具有先發(fā)優(yōu)勢，面對廣闊的市場空間較易取得成長機會。其次，隨著中國人均可支配收入逐年提高，加入WTO后中國亦漸漸成為國際供應(yīng)鏈上不可或缺的一環(huán)，國內(nèi)外需求強勁。

　　●產(chǎn)業(yè)機遇：許多民企敏銳地捕捉到某個特定行業(yè)的特定機遇，實現(xiàn)了資源有效兌換。一些行業(yè)有效利用了低成本生產(chǎn)要素，如制造、建筑等享有較低人工成本及原材料成本的傳統(tǒng)行業(yè)；一些行業(yè)則充分利用了政策優(yōu)惠，如房地產(chǎn)行業(yè)獲得地方政府支持，部分制造業(yè)享有出口退稅等優(yōu)惠。

　　●制度優(yōu)勢：對比國企和外企，當(dāng)規(guī)模處于一定范圍內(nèi)、業(yè)務(wù)復(fù)雜度不高且容錯空間較大的時候，民企的靈活性和執(zhí)行力能夠更好地適應(yīng)市場的快速變化，因而具備了制度上的特殊優(yōu)勢：

　　—執(zhí)行高效：相較于當(dāng)時國企的僵化低效和外企注重風(fēng)控、注重請示總部的操作模式，民企可以迅速落實指令。
—決策靈活：民營企業(yè)組織架構(gòu)一般較為扁平，決策鏈條短。企業(yè)主個人決策靈活，且敢于承擔(dān)風(fēng)險，能夠迅速找準(zhǔn)供不應(yīng)求或空白的高成長性領(lǐng)域。例如，大批民營保險公司抓住中國車險的巨大市場需求，迅速在全國各地復(fù)制網(wǎng)點擴張，同時充分利用電商網(wǎng)銷等跨地域銷售渠道，短短五六年就全面占據(jù)了市場。
—激勵到位：企業(yè)利潤與企業(yè)主個人利益直接掛鉤，企業(yè)主的較強執(zhí)行力帶動企業(yè)發(fā)展，這與改革前的國企相比優(yōu)勢非常明顯。

　　中國民營企業(yè)進一步發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)和機遇

　　中國民企在取得長足發(fā)展的同時，其行業(yè)結(jié)構(gòu)和規(guī)模仍有進一步提升的空間：

　　●行業(yè)集中：從行業(yè)結(jié)構(gòu)上看，民企在眾多高科技、制造、服務(wù)等行業(yè)均占有重要地位，但多集中于享受低成本資源、勞動力等簡單成本優(yōu)勢的機會型領(lǐng)域，如房地產(chǎn)、餐飲旅游、建筑、制造、批發(fā)零售等行業(yè)。不少民企集中的行業(yè)價值鏈較簡單，民企整體在技術(shù)與資本匹配的可持續(xù)發(fā)展方面尚有很大的可提升空間。同時，盡管部分民企在醞釀業(yè)務(wù)多元化，但由于這些集中度高的行業(yè)與GDP增長相關(guān)性強，在宏觀經(jīng)濟增速企穩(wěn)的背景下，民營企業(yè)面臨著較大的經(jīng)營壓力。

　　●“大”而不強：在短短幾十年間，民營經(jīng)濟從零起步，發(fā)展到占GDP比重超過60%的經(jīng)濟力量，這是一個了不起的成就。但從單個企業(yè)看，由于其發(fā)展歷史比許多發(fā)達國家老牌企業(yè)要短得多，也不具備中國國企擁有的諸多非市場性優(yōu)勢，因此規(guī)模達到世界級的仍屬鳳毛麟角。在2014年財富世界500強排行榜上，100家中國上榜企業(yè)中民營企業(yè)只有5家。同時，隨著經(jīng)濟和競爭環(huán)境的迅速改變，民企過往的各種成功要素適用性已明顯降低，單純依賴過去的慣性思路和管理方法恐怕無法延續(xù)成功。

　　●“大藍?！弊儭靶〖t?！保阂环矫妫S著國企改制后競爭力提升，以及民企與外企的政策環(huán)境逐漸放寬，行業(yè)競爭日趨激烈，原先的大量市場空白已經(jīng)被填補。另一方面，中國經(jīng)濟由高增長階段步入平穩(wěn)期，國內(nèi)部分行業(yè)市場需求增速隨之放緩；同時，金融危機后西方市場一蹶不振，國際需求也嚴(yán)重萎縮。

●特殊機遇不再：隨著勞動力與原材料等生產(chǎn)要素成本逐年攀升，制造、建筑等傳統(tǒng)行業(yè)的盈利受到?jīng)_擊；而過去高度依賴政府政策支持的房地產(chǎn)等行業(yè)，由于缺乏自身核心競爭力，當(dāng)政策優(yōu)惠不再時就面臨發(fā)展瓶頸。

　　●制度優(yōu)勢變劣勢：隨著企業(yè)規(guī)模擴大，業(yè)務(wù)復(fù)雜度加劇，可能的錯誤決策的影響越來越大、容錯空間減小，民企傳統(tǒng)的個人掌舵、制度靈活優(yōu)勢正在成為企業(yè)進一步可持續(xù)發(fā)展的障礙：

　　—現(xiàn)代化管理體系缺失：民企粗放式經(jīng)營帶來了業(yè)務(wù)操作不規(guī)范、職業(yè)經(jīng)理人制度缺位等一系列問題。
—“惟上文化”導(dǎo)致管理成本高企：部分企業(yè)主對職業(yè)經(jīng)理人不信任，事必躬親；同時，不少高管則不愿承擔(dān)責(zé)任，決策仍需層層上報。
—創(chuàng)造力受阻：部分一代企業(yè)家的知識結(jié)構(gòu)和能力不再適合企業(yè)目前的發(fā)展階段；初創(chuàng)高管團隊實現(xiàn)財務(wù)自由之后缺乏前進動力。

　　然而，新機會也正在涌現(xiàn)：中國經(jīng)濟增長方式向需求導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變，個人消費升級、大健康等領(lǐng)域成為經(jīng)濟持續(xù)增長的新引擎；放寬民間資本市場準(zhǔn)入領(lǐng)域，特別是銀行、電信虛擬運營商向民間資本的放開帶來新的戰(zhàn)場；互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)和商業(yè)模式對各行業(yè)既形成了巨大沖擊和顛覆，也提供了廣闊的發(fā)展空間；海外并購、國際供應(yīng)鏈布局等國際化舉措則極大地打開了市場和產(chǎn)業(yè)空間。優(yōu)秀的民營企業(yè)如能抓住機遇，積極應(yīng)對挑戰(zhàn)，則可實現(xiàn)二次騰飛。

　　中國民營企業(yè)下一步發(fā)展面臨的幾個核心問題

　　面對機遇與挑戰(zhàn)，無論是為了尋找新的成長空間，或是支持企業(yè)進一步做強、構(gòu)建跨越式發(fā)展能力，民營企業(yè)都需要考慮實施整體變革轉(zhuǎn)型，以符合市場發(fā)展趨勢。但這樣的變革無疑是充滿挑戰(zhàn)的。事實上，70%的企業(yè)變革和轉(zhuǎn)型以不成功告終。麥肯錫在分析企業(yè)變革轉(zhuǎn)型的大量經(jīng)驗教訓(xùn)后，總結(jié)出了企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，即同時關(guān)注“業(yè)績”（即戰(zhàn)略、運營等直接影響績效的硬實力）、“企業(yè)治理及組織”（即組織、激勵、人才等軟實力）和“健康”（即企業(yè)內(nèi)部的文化、理念與行為）。如果缺乏“企業(yè)治理及組織”的制度保障，那么戰(zhàn)略、措施的推行只能是曇花一現(xiàn)，而如果沒有各層級上下一心地支持變革理念的落地，變革也難以實現(xiàn)。唯有做到這三者的聯(lián)動，才能確保變革轉(zhuǎn)型從深層次得到貫徹，并能夠產(chǎn)生持續(xù)的效果。

　　1.科學(xué)的戰(zhàn)略決策

　　1）采用精細化增長戰(zhàn)略
當(dāng)前中國許多行業(yè)面臨著競爭不斷加劇、市場整體利潤空間萎縮，在這一片紅海之中，是否仍存在進一步增長的機會呢？答案往往是肯定的，而得到解決方案的一個重要方法就是精細化增長戰(zhàn)略（GranularityofGrowth）。所謂精細化增長戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過將市場和客戶群體細分，而不再簡單的以平均值整體看待，從而找到最有成長性的細分市場機會，并制定有針對性的戰(zhàn)略一一攻破。這里的核心是用基于事實、基于數(shù)據(jù)的科學(xué)方法，系統(tǒng)分析各細分市場的成長機會，從而指導(dǎo)企業(yè)確立整體增長策略、優(yōu)化配置資源。

　　2）利用大數(shù)據(jù)、預(yù)測分析等新科技手段

　　互聯(lián)網(wǎng)對人們生活的持續(xù)滲透，推動了海量客.戶數(shù).據(jù)的產(chǎn)生，使得利用大數(shù)據(jù)總結(jié)不易直接發(fā)現(xiàn)的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律、指導(dǎo)戰(zhàn)略決策成為可能。在零售和消費品領(lǐng)域，常見的大數(shù)據(jù)應(yīng)用包括精準(zhǔn)的市場預(yù)測、客戶定位和市場策略制定等。

　　3）在企業(yè)多元化經(jīng)營決策中采用科學(xué)的投資管理方法

　　許多民企在面對既有行業(yè)市場飽和或吸引力降低時，希望從多元化經(jīng)營中獲得新的成長機會。但在多元化經(jīng)營決策中，如何進行新業(yè)務(wù)的構(gòu)思、篩選和優(yōu)先排序，是一項普遍的挑戰(zhàn)。事實上，民營企業(yè)可以綜合利用多種分析工具，采用科學(xué)的投資管理方法，挑選重點業(yè)務(wù)。

　　2.管控、組織與健康

　　隨著規(guī)模的擴大和業(yè)務(wù)復(fù)雜度的加深，過去“一言堂”的簡單.管控體系、單純依靠企業(yè)主個人決策的方式和“人治”架構(gòu)越來越無法適應(yīng)企業(yè)持續(xù)運轉(zhuǎn)和發(fā)展的需要，難以有效調(diào)動管理層和員工的積極性和自主性。此外，隨著一代企業(yè)家年齡漸增，家族企業(yè)的傳承問題逐漸被提上臺面。家族企業(yè)需要一個長期穩(wěn)定的管控架構(gòu)和機制，為二代企業(yè)家更好地管理公司和家族的其他成員保駕護航。因此，中國民營企業(yè)為了實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，需要從管控、組織與健康三個方面進行考慮：

　　1）管控

　　民營企業(yè)，特別是家族企業(yè)在建立現(xiàn)代化管控制度上，需要處理復(fù)雜業(yè)務(wù)組合下的企業(yè)和家族的各種利益關(guān)系，具體來講有三個層次：
　　●家族管控：包括家族論壇（例如家族聚會、家族委員會等）和家族服務(wù)（為家族成員提供教育培訓(xùn)、旅游、法務(wù)、會計等服務(wù)）

　　●所有權(quán)管控：包括持有企業(yè)的形式（以股東、信托或基金會的形式）和股東委員會
　　●企業(yè)管控：包括董事會（控股公司與業(yè)務(wù)子公司）以及控股公司中心

　　2）組織

　　民營企業(yè)日漸凸顯的一個問題是，創(chuàng)業(yè)元老已實現(xiàn)財務(wù)自由，前進動力不足。部分企業(yè)上下存在關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI博弈，在既定資源和權(quán)力情況下，員工力圖最小化責(zé)任和目標(biāo)。因此，如何打造一個有效、自主、健康發(fā)展的組織以支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，這也是民營企業(yè)面臨的重大課題。麥肯錫認為，在組織層面上，核心問題是如何合理設(shè)計績效管理、激勵機制和組織架構(gòu)。
在行業(yè)變動較小、標(biāo)準(zhǔn)化運營、工作內(nèi)容可以用較客觀的方式評估的情況下（如制造業(yè)、能源行業(yè)等），我們建議采用科學(xué)化、更有操作性的考核與績效管理手段，使公司戰(zhàn)略和一線員工的具體行動相統(tǒng)一。

　　而在行業(yè)變化迅速、經(jīng)營和工作內(nèi)容大量依賴創(chuàng)造性或難以客觀、標(biāo)準(zhǔn)化評估的情況下（如房地產(chǎn)、金融等），則可以通過跟投、參股等激勵機制上的創(chuàng)新來實現(xiàn)全體員工的利益捆綁，提升企業(yè)內(nèi)部各層級的積極性。如房地產(chǎn)企業(yè)采用項目子公司跟投的方法實現(xiàn)利益捆綁，確保上下利益方向的一致性。

　　3）健康

　　組織健康包括很多維度，麥肯錫經(jīng)過多年與各類企業(yè)合作的經(jīng)驗，總結(jié)出了對企業(yè)長期的持續(xù)發(fā)展影響最大的9個“組織健康”因素，分別是：領(lǐng)導(dǎo)力、責(zé)任、協(xié)調(diào)與管控、能力、激勵、發(fā)展方向、外部適應(yīng)力、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、文化與環(huán)境。

在具體實踐中，我們認為民營企業(yè)尤其需要思考以下兩個問題：

　?。╝）如何全面提升組織內(nèi)各層級人員的能力？

　　多民營企業(yè)都急切地想要提升各層級管理人員的能力，卻苦于沒有好的解決辦法。一些企業(yè)不惜投入大量財力讓管理人員參加各類培訓(xùn)、甚至MBA等長期深造項目，但收效難稱理想。

　　這方面核心的問題是理解成.人學(xué)習(xí)的方法。研究表明，基于個人特點的體驗式學(xué)習(xí)是成.人增強記憶力和提高實際工作能力的關(guān)鍵。因此在能力提升上，最關(guān)鍵的是將所需提升能力的培訓(xùn)內(nèi)容和日常工作需求有機結(jié)合，邊學(xué)邊做。同時充分利用反饋、輔導(dǎo)等機制，幫助管理人員內(nèi)化所學(xué)，達到實用組織能力的提高。

　?。╞）如何建設(shè)企業(yè)文化，為企業(yè)的長期發(fā)展提供持久動力？

　　企業(yè)文化的意義在于它能從更深層次激勵和穩(wěn)定管理層和員工。我們看到許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)員工可以暫時擱置報酬、休息等單純的利益考量，忘我且富有創(chuàng)造性地投入工作。這要歸功于企業(yè)文化和價值觀的感召力和凝聚力。
許多企業(yè)對文化建設(shè)的理解往往是：由人力資源部門組織員工座談、提.煉企業(yè)的口號和價值觀，然后通過各種方法進行宣導(dǎo)。但大量實踐證明，這一方法的有效性并不明顯。麥肯錫在實踐中認識到，成功的企業(yè)文化必須樹立清晰的目標(biāo)；企業(yè)主必須意識到企業(yè)文化建立是一個轉(zhuǎn)型的過程，自己首先就要成為這一轉(zhuǎn)型的提倡者和踐行者；同時文化轉(zhuǎn)型要在管理層和員工中培養(yǎng)新的心態(tài)和行為方式。

　　3.卓越運營

　　“跑馬圈地”式擴張時代的終結(jié)，人力成本的快速上漲、市場利潤空間的壓縮和資金使用成本的提高等一系列因素，使得利潤管理成為中國民營企業(yè)的重中之重。如何降低人工成本、提高效率、打造卓越運營，亦成為日益重要的話題。麥肯錫認為，這方面的需求可以細化為三個階段。

　　第一階段是采用精益化生產(chǎn)的概念和工具，對業(yè)務(wù)流程進行改造。

　　第二階段是跳出產(chǎn)品、服務(wù)生產(chǎn)流程本身，從產(chǎn)品、服務(wù)是否真正以最高的性價比滿足市場需求，且實現(xiàn)差異化的角度，進行一體化的設(shè)計、規(guī)劃。

　　第三階段是在國內(nèi)市場布局業(yè)已領(lǐng)先的情況下，規(guī)劃供應(yīng)鏈和生產(chǎn)基地的國際化布局。

　　1）業(yè)務(wù)流程的精益化改造

　　絕大部分民企已經(jīng)著手開展此類運營提升工作。許多企業(yè)使用咨詢公司甚至招聘專門人員引入和實施JIT方法、6西格瑪方法，但運營提升效果卻參差不齊。許多企業(yè)在項目大張旗鼓地引入之后，往往未能取得預(yù)期的持久效果。原因在于，企業(yè)通常僅僅重視技術(shù)和操作層面的改造，如工作流程改造、引入新的IT系統(tǒng)等，卻忽視了配套的管理架構(gòu)，尤其是員工理念和行為的變革，因而導(dǎo)致效果不如人意。
為此，麥肯錫總結(jié)了全球上千個運營提升項目的經(jīng)驗，結(jié)合對中國本土企業(yè)的認知，有針對性地提出了“運營轉(zhuǎn)型”的改善方法，其重點是不再局限于“運營系統(tǒng)”，而是同時著眼于決定轉(zhuǎn)型能否持久的“管理架構(gòu)”（即組織結(jié)構(gòu)、激勵機制、績效和人才管理流程）和企業(yè)各級人員的“理念與行為”（即對轉(zhuǎn)型的認同、持續(xù)改進的企業(yè)文化和行為方式）。

　　2）一體化的產(chǎn)品、服務(wù)設(shè)計規(guī)劃

　　除了業(yè)務(wù)流程，大多數(shù)民營企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)本身的設(shè)計上也有著巨大的優(yōu)化空間。它們的通病是并不了解客戶真正關(guān)注的產(chǎn)品、服務(wù)特性，往往在客戶認為不重要的產(chǎn)品特性上用力過多、浪費大量成本。
改變的方法是從用戶價值出發(fā)、以全方位的視角尋找產(chǎn)品改進的機會，其中按價值設(shè)計（DtV）法很有代表性。其核心是通過消費者洞察，分析產(chǎn)品的各個特性在消費者眼中的價值大小，并將它和實現(xiàn)該特性的成本相對比，從而對產(chǎn)品進行優(yōu)化實現(xiàn)產(chǎn)品利潤最大化。

　　3）端到端的國際化價值鏈優(yōu)化

　　中國民企在全球經(jīng)濟危機后經(jīng)歷了“走出去”的熱潮，但迄今在全球供應(yīng)鏈和生產(chǎn)布局仍然缺少成功案例，其主要原因是企業(yè)自身對海外市場缺乏深入認識及管理能力的欠缺。這是中國民企下一步發(fā)展的重點。

　　在中國經(jīng)濟增長進入“7時代”的今天，中國民營企業(yè)走到了轉(zhuǎn)型升級的歷史節(jié)點。采用科學(xué)、系統(tǒng)化的方法進行企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、管控與組織建設(shè)以及運營提升，是中國民企再創(chuàng)輝煌的必經(jīng)之路。